纵观目前企业界的普遍做法，层级考核是较为有效的方式。简单的说，在考核工作中，就是上一级管理者的定位是考核执行人，其直接下级的定位是考核对象。具体做法是总经理作为考核执行人，对副总经理和总经理直接分管的部门主管实施考核；副总经理对对分管部门的主管实施考核；部门或机构主管对部门内设岗组的主管或岗位负责人实施考核。总经理接受的是董事会的高端考核。在这样一种层级框架中，不同层级的管理者实际上具有两种角色定位，即考核执行人和考核对象的双重身份。例如，副总经理在考核直接下级时是考核执行人，在接受总经理考核时则成为考核对象。这是层级考核的一个显著特点。

 

    确立层级式的考核框架，不仅在形式上解决了谁考谁的角色定位问题，而且对考核的资源配置和组织运行提供了强有力的支持和保障。

 

    第一，按照管理细分的原则，在相同和相近的经营管理领域内，实施自上而下的考核，体现了资源配置的合理性，完成了管理资源与考核主体的有机统一。有利于提高考核效率，实现资源效益和信息效益的最大化。

 

    第二，根据管理职责的划定范围，把考核作为层级管理和部门管理的基本职能，实施自上而下的考核，体现了绩效考核的原则性，为考核工作的开展提供了严肃的职能依据和可靠的组织保障。